우리는 경험한 대로 믿고, 믿는 만큼 행동합니다.

조직문화가 어려운 것은 눈에 보이지 않기 때문입니다. 물론 눈에 보이는 행동이나 상징물도 있습니다. 하지만 눈에 보이지 않는 믿음과 경험들이 훨씬 더 크고 포괄적입니다. 구성원들이 대화하고 보고하는 모습, 문제를 해결하는 방식, 조직에서는 이렇게 해야 한다는 믿음, 구성원들이 경험하는 것과 느끼는 감정들... 이 모든 것의 총체가 조직문화입니다.

회사는 종종 눈에 보이지 않는 것을 눈에 보이게 할 방법을 고민합니다. 핵심 가치나 일하는 방법을 야심 차게 선포하며 이게 우리의 조직문화라고 정해줍니다. 그러나 안타깝게도 많은 핵심 가치들이 벽에 걸린 액자 속 문구로 전락하고 맙니다. 액자에 갇혀 소리 내지 못하는 추상적인 가치 선언과 구호는 그때뿐이라는 것. 이미 불편한 진실이 된 지 오래입니다.

조직문화는 경험 - 믿음 - 행동의 상호관계 속에서 변화

진짜 변화는 구성원들의 경험, 믿음, 행동 사이의 상호 관계를 이해할 때 만들 수 있습니다.

직원들이 회의실에서 침묵하는 것은 (행동) 말해봤자 도움이 안 된다고 믿기 때문입니다. (믿음) 그리고 그러한 믿음은 예전에 선배들이 '당하는' 것을 봤거나, 직접 자신의 아이디어가 거부당한 적이 있었기 때문입니다. (경험)

이렇게 우리는 경험을 통해 배우고 이해합니다. 입사 첫날에 느낀 감정들, 리더와 면담, 동료와 협업, 성과를 평가하고 보상을 결정하는 방법들, 실패에 대한 조직의 반응까지... 다양한 경험들이 쌓이면 우리는 이렇게 믿음을 형성해 나갑니다.

_{'아... 이 회사는 이런 곳이구나', '아... 여기는 이렇게 행동해야 하는구나'}

그리고 행동합니다. 둘 중 하나를 선택합니다. 아이디어가 있으면 자유롭게 이야기하거나 아니면 '입꾹닫'합니다. 무언가 문제가 생기면 빨리 이야기하고 조치하거나 아니면 일단 숨겨놓고 방치합니다. 일단 시도하고 실험해서 빨리 결과를 확인하거나 아니면 절차와 프로세스에 따라 움직입니다. 똑똑한 구성원들은 발 빠르게 선택하고 눈치 있게 행동합니다. 구성원들은 경험과 믿음을 바탕으로 행동합니다.

따라서 우리가 설계해야 할 것은 '경험'

조직문화는 '경험 → 믿음 → 행동'으로 이어지는 연쇄 과정을 통해 형성되고 변화합니다. 행동은 믿음에 기반하며, 믿음은 경험으로부터 생성됩니다. 이러한 연쇄과정을 이해한다면, 기업의 리더가, 조직문화 담당자가 설계해야 할 것은 바로 '경험'이라는 것을 알 수 있습니다.

이처럼 구성원 개개인의 경험과 그로 인해 형성된 믿음. 그리고 그 믿음에 기반한 행동들이 모여 조직 전체의 문화를 구성합니다. 그러니 조직문화를 바꾸고자 한다면 구호나 캠페인으로 무턱대고 '행동을 바꾸라'라고 할 것이 아니라, 우리 구성원들이 매일 겪는 경험 자체를 의도적으로 설계하고 관리해야 합니다.

경험 설계를 위한 3가지 핵심 질문

3가지 질문으로 풀어보는 '사내 소통의 양과 질 개선 과제'

만약, 사내 소통의 양과 질을 개선해야 하는 과제가 있다면 경험 설계를 어떻게 해야 할까요?

우리는 이미 조직문화의 형성은 '경험 → 믿음 → 행동' 순으로 형성된다는 것을 이해했습니다. 그런데 경험 설계의 순서는 다릅니다. 우리는 이 순서의 역순으로 고민해야 합니다.

1. 행동 : 조직 구성원들이 어떻게 행동하길 원하는가?

먼저 우리 구성원들이 어떻게 행동하기를 원하는지 정의하는 것. 이것이 우리가 풀어야 할 첫 번째 문제입니다. 요즘 우리 조직의 문제는 무엇인지 들여다보고 어떤 행동이 필요한지 명확히 정의해야 합니다. 조직 내 침묵이 문제라면 회의실에서 활발하게 의견을 이야기하는 것, 문제가 있으면 솔직하게 드러내는 것, 팀장과 팀원들이 각자 서로의 커뮤니케이션 스타일을 존중하는 것을 바람직한 행동으로 정의할 수 있을 것입니다.

2. 믿음 : 그렇게 행동하려면 어떤 믿음을 가져야 하나?

두 번째는 우리가 바라는 행동이 과연 어떤 믿음으로부터 오는지 생각해 보는 것입니다. 침묵하지 않고 말하려면, 솔직하게 이야기를 해도 괜찮다는 믿음이 필요합니다. 우리 각자의 가감 없는 의견이 모일 때 문제를 제대로 해결할 수 있다는 믿음이 있어야 합니다. 팀장은 '팀 특성에 맞는 조직문화를 구축할 책임은 팀장인 나 자신에게 있다'라고 믿어야 합니다. 그리고 구성원들은 '팀 상황에 맞게 팀워크를 잘 발휘할 수 있는 방법을 찾고 실행해야 한다'라고 믿어야 합니다.

3. 경험 : 그런 믿음을 갖게 하려면 어떤 경험을 해야 하나?

마지막으로, 우리가 원하는 믿음이 어떤 경험으로부터 생성되는지 생각하고 설계해야 합니다. 성공적인 경험 설계를 위해서는 3가지 원칙이 필요합니다.

① 의도성(Intentionality) : 앞서 살펴본 것과 같이 어떤 믿음을 형성하고 어떤 행동을 유도하고 싶은지 명확히 정의하고, 이를 달성하기 위한 경험을 의도적으로 설계해야 합니다. 우연에 맡겨두어서는 안 됩니다.

② 일관성(Consistency) : 온보딩, 리더십, 평가, 보상 등 다양한 경험 접점에서 일관된 메시지와 가치가 전달되어야 합니다. 서로 상충하는 경험은 구성원들에게 혼란을 야기하고 불신을 초래할 뿐입니다.

③ 측정 가능성(Measurability) : 설계된 경험이 실제로 구성원들의 믿음과 행동 변화에 어떤 영향을 미치는지 정기적으로 측정하고 평가해야 합니다. 서베이, 인터뷰, 행동 데이터 분석 등을 통해 효과를 검증하고, 필요하다면 경험 설계를 수정하고 개선해 나가야 합니다.

그럼 조직 내 침묵 현상 해소를 위해 어떤 경험을 설계할 수 있을까요? 일상적인 상호작용에서는 아이디어를 자유롭게 내도 불이익을 받지 않도록 리더와 팔로워 모두 노력해야 합니다. 만약 회사 내에 다양한 소통채널이 있고 (공식적, 비공식적) 업무 외에도 다양한 주제로 소통하고 교류할 수 있다면 소통의 총량이 늘어나는 의미 있는 경험을 할 수 있을 것입니다. 팀 단위로 생각해 볼까요? 각 팀 단위로 우리 팀의 일하는 방식, 소통방식을 리뷰하고 개선 방안을 함께 고민할 수 있는 Workshop을 운영한다면 그 또한 좋은 경험이 될 것입니다.

조직문화 변화의 강력한 엔진 : 경험 설계

조직문화는 더 이상 추상적인 구호나 선언의 대상이 아닙니다. 조직문화는 구성원들이 매일매일 조직 내에서 겪는 구체적인 경험의 결과물입니다. 따라서 진정한 조직문화의 변화를 원한다면, 리더와 조직문화 담당자는 '경험 설계자'가 되어야 합니다. 구성원들이 긍정적인 믿음을 형성하고 바람직한 행동을 실천하도록 경험을 치밀하게 설계하고 꾸준하게 실행해야 합니다.

리더와 조직문화 담당자는 스스로 질문해야 합니다. "우리 조직원들의 어떤 행동을 기대하는가?", "그러한 행동은 어떤 믿음으로부터 나오는가?", "그런 믿음이 생기려면 어떤 경험을 해야 하는가?"라는 질문에 답해야 합니다. 질문에 대한 해법을 궁리하고, 이를 바탕으로 의도적이고 일관성 있는 경험을 설계할 수 있다면, 조직문화 변화의 강력한 엔진이 될 것이라고 생각합니다. 경험 설계라는 전략적 레버리지를 활용하여 우리 구성원들의 일상적 경험에 긍정적인 변화를 만들어야 할 때입니다. 그래야 회사도 변화할 수 있다고 믿습니다.

글: 대림 HR팀 이재상