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운영에서 전략으로: HRBP를 통해 본 HR 역할의 확장

채용백과 2025.04.25

1. 기존 HR의 세 가지 기능과 전략 역할의 공백


조직 내 HR은 오랫동안 HRM(인사관리), HRD(인재개발), ER(노사관계)이라는 세 가지 기능 중심으로 나뉘어 운영되어 왔다. 각각은 채용, 급여, 교육, 복리후생, 노무관리 등 운영 기반의 필수 기능들을 담당하며 기업의 기초 체계를 유지하는 데 중요한 역할을 해왔다.

그러나 이러한 기능 중심의 HR만으로는 최근 조직이 직면한 비즈니스 변화, 인재 확보 경쟁, 리더십 공백, 평가 체계의 한계 등 복잡한 문제들을 감당하기 어렵다. 특히 스타트업이나 성장기 조직처럼 자원과 시스템이 불안정한 곳일수록 HR은 ‘전략’보다는 ‘실무’에 치우치게 되고, 조직의 방향성과 HR 실행 사이의 단절이 발생한다. 오늘날의 HR에는 운영 기능을 넘어, 전략 실행을 지원하고 조직 전체에 개입할 수 있는 역할이 요구되고 있다. 바로 이 지점에서 HRBP(Human Resources Business Partner)의 필요성이 대두된다.



2. 전략 기능으로서의 HRBP: 기존 체계의 확장


HRBP는 기존 HR 체계의 연장선이 아니라, 전략적 역할을 담당하는 새로운 기능 축이다. 전통적인 HRM이 규정, 보상, 채용을, HRD가 교육과 개발을, ER이 노사관계를 담당한다면, HRBP는 조직 전략과 HR을 연결하고, 구성원 여정과 구조를 설계하며 실행까지 관여하는 역할을 한다.

이 개념은 1997년, 미국 미시간대학교 경영대학원 교수로 HR 전략 모델을 정립한 데이브 울리치(Dave Ulrich)가 제시한 HR 역할의 네 가지 모델(Four-Role Model)에서 출발했다. 그는 HR을 ▲운영 전문가 ▲조직 변화 촉진자 ▲사람 개발자 ▲비즈니스 파트너로 구분하며, HR이 전략 실행에 실질적으로 기여하는 존재가 되어야 한다고 주장했다.

실제 실무에서는 다음 네 가지 역할로 구체화된다:

① 전략적 파티너 (Strategic Partner)
HRBP는 사업의 방향성과 HR 전략을 연결한다.
② 리더십 파트너 (Leadership Coach)
HRBP는 리더와 함께 조직을 성장시키는 관점에서 리더십 개발과 조직 운영에 개입한다.
③ 조직문화 설계자 (Culture Architect)
HRBP는 조직문화의 방향을 설계하고, 긍정적인 문화로 발전시켜 나가는 역할을 한다.
④ 데이터 기반 인사이트 전달자 (Data Translator)
HRBP는 데이터와 수치를 바탕으로 사람과 조직을 깊이 있게 이해한다.

 

3. 글로벌 기업은 HRBP를 어떻게 실무에 적용하고 있는가?


글로벌 선도 기업들은 HRBP를 단순한 보조 인력이 아닌, 조직 전략 실행 파트너로 실질적으로 활용하고 있다.

  • GE는 각 사업부 리더십팀에 HRBP를 포함시켜, 조직 설계와 리더십 파이프라인 운영에 개입시켰다. (Ulrich & Brockbank, “The HR Value Proposition”, 2005)
  • IBM은 연간 평가를 폐지하고 지속 피드백 체계로 전환하면서, HRBP를 리더십 코칭과 피플 리뷰 운영의 핵심 주체로 활용했다. (Josh Bersin, “The End of Performance Management”, Deloitte, 2016)
  • Google은 HRBP와 People Analytics팀을 연결해 리더의 행동과 팀 몰입도 간의 데이터를 분석하고, 이를 리더십 피드백 설계에 반영했다. (Laszlo Bock, “Work Rules!”, 2015)
  • Johnson & Johnson은 각 지역의 HRBP가 현지 전략에 맞춰 인사 정책을 커스터마이징하며, 글로벌 전략과 로컬 실행 간의 연결 고리를 담당했다. (CIPD, “Global HRBP Practice: J&J Case Interview”, 2019) 이처럼 HRBP는 조직의 전략을 함께 설계하고 실행하는, 전방위적 파트너로 기능하고 있다.



4. HRBP는 왜 지금, 특히 스타트업과 성장기 조직에 중요한가?


빠른 성장 속도를 요구받는 조직일수록 HR 시스템은 불완전한 채로 운영되기 쉽다. 평가 제도는 있으나 작동하지 않고, 피드백 구조는 있으나 실시간성이 없으며, 온보딩과 조직문화는 리더 개인 역량에만 의존하는 경우도 많다.

바로 이 지점에서 HRBP는 다음의 질문을 통해 조직에 깊이 개입한다:

  • 채용 시점과 우선순위는 사업 계획과 연결되어 있는가?
  • 구성원 이탈은 구조의 문제인가, 리더십의 문제인가?
  • 성과 관리 제도는 실제로 운영되고 있는가, 아니면 존재만 하는가?

 

하지만 현장에서는 여전히 시행착오가 적지 않다.

  • HRBP라는 명함을 가지고 있어도 실제 역할은 전통적인 HR 운영에 가까운 경우
  • 리더들이 HRBP의 개입을 ‘감시’로 받아들이거나, 역할에 익숙하지 않은 경우
  • HRBP 개념 자체가 조직 내에서 명확히 정의되지 않아 실질적 작동이 어려운 경우

 

즉, 개념은 알려졌지만 실행은 아직 미완성 단계다. 조직이 전략적 전환기를 지나고 있는 지금, HRBP는 단지 유행이나 외부 도입된 프레임워크가 아니라, HR 내부의 ‘설계자 역할’ 공백을 메울 수 있는 현실적인 대안 중 하나로 검토될 수 있다.



5. 전략을 연결하는 HR의 진화


불확실성과 빠른 변화의 시대, 조직은 단순한 행정을 넘어서 전략을 실현할 수 있는 HR을 필요로 한다. HRBP는 단지 새로운 직무 명이 아닌, HR이 전략 실행의 파트너로 진화하는 전환점을 상징한다. HR이 비즈니스 중심의 전략적 사고를 갖추고, 리더십, 문화, 데이터까지 아우르는 조직 설계자 역할을 수행할 때, HRBP는 그 안에서 실질적으로 작동하게 된다. 'HRBP는 정답이라기보다, HR이 다음 단계로 나아가기 위해 고려해야 할 현실적 선택지 중 하나가 될 수 있지 않을까?' 생각한다.

 

글: 지에스아이엘 경영기획관리실 최윤정

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