‘일하는 방식’은 어떻게 설계해야 할까?

IT 업계에서 일하는 방식은 단순한 문화나 업무 지침 그 이상입니다. 그것은 곧 조직이 어떻게 협업하고, 의사결정을 내리며, 성과를 내는지를 결정하는 조직의 핵심 운영 체계입니다.

그럼에도 불구하고 많은 조직은 일하는 방식을 자연스럽게 생겨나는 분위기나 관습 정도로 치부하곤 합니다. 하지만 조직이 성장하거나 전략이 바뀌는 시점에는 반드시 일하는 방식의 재정의와 설계가 필요합니다.

왜 지금, 일하는 방식을 설계해야 하는가

조직이 ‘일하는 방식’을 새롭게 설계하려는 순간은 대부분 다음과 같은 상황에서 찾아옵니다.

• 조직 규모가 커지며 정보 공유와 의사결정 속도가 느려질 때
• 팀 간 협업 기준이 제각각이어서 업무 혼선이 자주 발생할 때
• 업무 도구나 회의 방식이 각자의 스타일에 의존하고 있을 때
• 구성원들이 "우리가 왜 이렇게 일하는지"에 대해 공감하지 못할 때

이러한 신호는 곧 기존의 일하는 방식이 조직의 현재 전략과 구조에 맞지 않는다는 경고입니다. 즉, 일하는 방식의 재설계는 단순한 프로세스 개선이 아니라, 조직의 운영 원리를 근본적으로 다시 설계하는 일입니다.

누가 이 일을 주도해야 할까

많은 경우 HR 부서가 ‘일하는 방식 개선 TF’를 시작합니다. 그러나 HR이 반드시 리더 역할을 해야 하는 것은 아닙니다. 상황에 따라 역할의 적절성은 달라질 수 있습니다.

• 변화의 중심이 조직 문화, 제도, 성과관리, 피드백 구조 등에 있는 경우 → HR이 마두(리더)를 맡는 것이 타당
• 반대로 변화가 개발 프로세스, 협업 도구, 제품 딜리버리 구조에 가까울 경우 → 개발 리더나 PO, PM 조직이 주도하고 HR이 지원하는 방식이 더 적합
  
  

가장 이상적인 형태는 공동 리더십(Co-leadership)입니다. 예컨대, HR과 개발 조직 리더가 함께 TF를 이끌되 HR은 조직문화와 제도 연계, 개발 리더는 실제 워크플로우와 실행력을 담당하는 방식입니다.

일하는 방식은 어떻게 설계해야 할까?

1. 프레임 정하기: 어떤 ‘일하는 방식’을 설계할 것인가?

우선, ‘일하는 방식’이라는 말의 범위를 명확히 해야 합니다. 대표적으로 다음과 같은 요소들을 고려할 수 있습니다.

• 업무 목적과 목표 설정 방식 (OKR, KPI 등)
• 커뮤니케이션 방식 (회의, 비동기, 협업 도구 등)
• 피드백 문화와 평가
• 의사결정 구조 (Top-down, 합의, 위임 등)
• 리더십 행동 기준
• 조직 간 협업 흐름

위 항목 중 어떤 것에 집중할지를 조직의 문제 상황, 성장 단계, 구성원의 피드백 등을 통해 좁혀야 합니다.

2. 현황 진단: 내부 리서치로 실체를 파악하기

설계를 시작하기 전, 조직이 현재 어떻게 일하고 있는지에 대한 진단이 선행되어야 합니다.

• 익명 설문조사: 일하는 방식에 대한 만족도, 불편함, 효과성
• 1:1 심층 인터뷰: 실무자의 경험과 맥락을 더 깊이 파악
• 팀 리트로스펙티브: 팀 단위 회고를 통해 팀 내 방식과 정서 파악
• 도구 사용 실태 분석: Notion, Slack, Jira 등 실제 활용 수준 확인
• 조직 네트워크 분석(ONA): 협업 구조의 맥락 분석 (가능하다면)

3. 설계와 실험: 실제 작동 가능한 모델 만들기

진단 이후에는 개선안을 도출하고 프로토타입 방식으로 설계해야 합니다.

• 구체적이고 실행 가능한 언어로 정의 (예: “우리는 회의 전 안건을 24시간 전까지 공유한다”)
• 파일럿 적용이 가능하도록 설계 (일부 팀부터 시범 운영)
• 변화 후 기대효과와 성공 지표를 함께 정의 (예: 회의 시간 감소, 협업 만족도 향상)

4. 실행 후 개선: 작동 여부를 주기적으로 점검하기

한 번의 설계로 끝나지 않습니다. 이후에는 반드시 정기적인 회고(Retrospective)와 구성원 피드백 수렴 루프를 설계해야 합니다.

일하는 방식이 ‘잘 작동하고 있는지’ 어떻게 확인할까?

설계 후에는 그것이 실제로 조직 안에서 이해되고, 실행되며, 효과를 내고 있는지 확인해야 합니다. 다음 네 가지로 점검할 수 있습니다.

• 정렬성: 전략과 일하는 방식이 일치하는가? / 리더 인터뷰, 전략 vs 업무 방식 비교
• 실행력: 실제 업무에서 이 방식이 실행되는가? / 도구 사용 관찰, 회의 분석
• 이해도: 구성원이 방향을 명확히 이해했는가? / 설문조사, 인터뷰
• 영향도: 변화가 성과와 몰입에 긍정적인 영향을 주었는가? / 이직률, 정성 피드백

조직의 일하는 방식을 설계한다는 일은, 단순히 업무 매뉴얼을 만드는 일이 아닙니다. 그것은 구성원 한 사람 한 사람이 어떤 기준과 맥락 안에서 협업하고 판단하며 몰입하게 되는지를 설계하는 일입니다.

그리고 그 과정을 가까이에서 돕는 우리는 인사담당자로서 사람과 일, 문화와 제도의 교차점에 서 있는 존재이기도 합니다. ‘일하는 방식’이라는 화두를 마주할 때마다 저희는 스스로에게 질문하게 됩니다.

“우리는 구성원들이 일하기 좋은 구조를 설계하고 있는가?”
“이 방식은 우리의 전략과 성장 속도에 맞는가?”
“이 안에서 사람들이 연결되고, 안전하게 말하고, 성과를 내고 있는가?”

정답은 늘 상황마다 다르겠지만, 한 가지 분명한 건 있습니다. 좋은 ‘일하는 방식’은 우연히 만들어지지 않는다는 것입니다. 그것은 의도된 설계와 치열한 현장 관찰, 그리고 꾸준한 회고와 개선의 결과입니다. 인사담당자로서, 저희는 여전히 ‘정답’보다 ‘더 나은 질문’을 찾는 여정에 있습니다. 그 여정 속에서 구성원들이 스스로 ‘일하고 싶어지는 조직’을 만들어 가도록 현장을 이해하고, 리더와 협업하며 변화의 균형추를 지켜 나가고자 합니다.

일하는 방식은 결국 사람을 향합니다. 그래서 이 일은 어렵지만, 그래서 더 의미 있는 것 같습니다.

글: 빗썸 조직문화팀 최지은