아이디어를 현실로 만드는 여정의 중심에 있는 사람들:
프로덕트 오너

프로덕트 오너는 아이디어를 현실로 만들어내는 여정의 중심에 서 있는 사람들입니다.

고객의 목소리와 팀의 역량을 연결하며, 제품의 비전을 구체화하고 성공을 이끄는 역할을 하는 아주 중요한 포지션인데요.

원티드랩 프로덕트 오너들이 최신 기술을 제품 기획에 어떻게 활용하고 있는지, 그들이 성공적으로 프로젝트를 수행하는 비결은 무엇인지 이야기를 들어보았습니다.

Q. 안녕하세요! 세 분의 자기소개 부탁드립니다.

로건: 안녕하세요. PO팀을 리드하며 전체 프로덕트를 담당하고 있어요. 반기별 전사 제품 전략을 PO와 함께 만들고  여러 프로젝트의 연결성을 고려하여 프로덕트에 반영되도록 계획 및 실행하고 있어요.

수지: 안녕하세요. 저는 원티드 채용 서비스를 담당하고 있습니다. 원티드의 핵심 서비스인 만큼 회사 비전과 고객 니즈를 연결해서 성장할 수 있는 방향을 고민하고 있습니다. 채용 서비스와 연결된 다양한 기능들을 조율하며 서비스를 만들어가고 있어요.  

석모: 안녕하세요. 원티드랩에서 단순한 아이디어로 출발해 해결할 문제를 명확히 정의하고, 이를 단시간 내에 MVP로 만들어 시장에 내보내 검증하는 단계까지 진행하는 것이 저의 역할입니다. 제로투원을 하고 있다고 생각해 주시면 될 거 같아요.

Q. PO로 근무하시면서 제품 개발 과정 중 가장 중요하게 생각하는 단계가 무엇인가요?

로건: 문제 인식 과정이요. 이를 통해 각 사용자 그룹에서 발생하는 문제 현상에 대해 나열합니다. 모든 현상이 우리가 해결하고자 하는 문제는 아니기에 그 중 목적에 따라 문제가 되는 부분을 조명하여 최종적으로 문제를 정의합니다. 저는 인식과 정의를 나누는데 해결하고자 하는 본질에 집중하려면 두 단계를 분리해서 정리하고 고민해 보는 게 중요하다고 생각해요.

수지: 가장 중요하다고 생각하는 단계는 문제 정의 단계라고 생각해요. 문제 정의가 제대로 이루어지지 않으면 올바른 해결책을 도출할 수 없기 때문에 이 과정이 핵심이라고 생각하고 있어요. 특히,  어느 정도 성숙한 제품 단계에서는 이미 해결해야 할 과제와 앞으로 발굴해야 할 과제가 공존하기 때문에해결해야 할 문제들을 나열하고 앞으로 나아가야 할 방향에 대해 명확히 정의한 뒤, 이에 맞는 백로그와 방향성을 설정하는 것이 중요해요. 모든 문제를 한꺼번에 해결할 수는 없으므로, 임팩트가 큰 순서대로 해결해야 할 문제를 우선적으로 정의하고, 이를 해결할 방안을 찾아가는 것이 가장 중요한 단계라고 생각해요.

석모: 저도 문제 정의 단계가 가장 중요하다고 생각해요. 특히, 제로부터 시작하는 과제의 경우 초기 아이디어 단계에서 무엇을 해결할 것인지, 그것이 실제로 문제로서 적합한지, 그리고 이를 해결했을 때 비즈니스 목표를 달성할 수 있는지에 대한 검증이 매우 중요하거든요. 문제 정의가 제대로 이루어지지 않으면 '무엇을 만들어야 할지'라는 질문조차 나올 수 없기 때문에, 문제 정의가 명확히 되어 있어야 해요. 또한, '우리가 지금 이 방향이 맞는가?'라는 질문을 던질 수 있는 기반을 만드는 것도 문제 정의의 핵심이라고 생각하며, 이 과정이 잘못되었을 경우 전체 과정에 큰 영향을 미치기 때문에 매우 중요하게 여기고 있어요.

Q. 그렇다면 두 번째로 생각하시는 중요한 단계도 알려주실 수 있나요?

로건: 문제를 정의한 이후에는 이를 기반으로 가설을 수립하는 것이 중요합니다. 예를 들어, “연차가 맞지 않는 공고에 지원하면 서류 합격률이 낮을 것이다.”라는 가설을 좀 더 보완하기 위해 데이터를 확인해 보면 평균적으로 공고에 표기 된 연차 범위보다 2년 적거나 1년 많은 연차의 지원은 서류 합격에 영향을 주지 않는 걸 알 수 있었어요. 따라서, 데이터를 확인하여 정량적인 근거를 마련하거나 그럴 수 없는 경우 정성적 리서치를 통해서 근거를 마련 합니다.  결국 이렇게 만들어진 가설은 기대 효과가 51% 이상 가능하겠다'는 공감대를 형성할 수 있어야 해요. 이러한 가설 없이 단순히 '문제는 이 거고, 이렇게 해결하자'는 접근은 해결 방식이 다양하고 기대 효과가 모호하기 때문에, 명확한 전제 조건과 가설 설정이 필수라고 생각합니다.

수지: 저는 가설 수립과 목표 지표 설정도 중요한 단계라고  생각해요. 목표 지표를 명확하게 정의한다는 것은 곧, 해결해야 할 문제를 분명히 파악하고 있다는 의미이기도 합니다. 또한 그 지표에 영향을 미치는 요인들을 분석해두면, 어떤 부분부터 우선적으로 개선할지 결정하는 데 유용한 바로미터가 됩니다.  이러한 과정을 통해 우선순위를 설정하고, 한정된 리소스와 역량을 효과적으로 배분할 수 있다고 생각하고 있어요.

Q. 그럼 이러한 문제 및 가설을 수립하여 프로젝트를 진행하실 때, 고객의 요구와 회사의 목표 사이에서 많은 조율이 필요할 거 같아요. 어떻게 풀어나가시나요?

수지: 고객의 요구사항은 메일이나 VOC(Voice of Customer) 형태로 인입되는데, 그 내용들이 반드시 다수 고객의 니즈를 대변한다고 보기는 어렵다고 생각해요. 백로그와 VOC, 그리고 눈에 보이는 개선 사항들이 존재할 때에도, 정량적 데이터와 정성적 데이터를 결합하여 의사결정을 내리고 있어요. 단순히 인입건이 많거나, 특정 고객이 강성이라는 이유만으로 바로 해결책을 제시하는 것이 아니라, 근본적으로 어떤 어려움을 겪고 있는지부터 분석합니다. 비즈니스 측면에서 어떤 가치나 영향을 가져올 수 있을지 분석한 뒤, 이를 개선했을 때 도달 가능한 유저의 규모와 주요 지표에 미치는 영향을 종합적으로 검토합니다.
즉, 저희의 의사결정은 주로 데이터에 기반하여 이뤄지며 고객 만족과 비즈니스 목표를 균형 있게 달성하기 위해 노력하고 있습니다.

석모: 제가 담당하는 B2B 제품에서는 고객의 요구가 항상 정답이 아닌 경우가 많아요. 예를 들어, '이 기능이 있으면 구매하겠다'고 말하지만, 실제로는 기능이 추가되어도 구매로 이어지지 않는 경우가 있어요. 그래서 고객의 요구를 그대로 반영하기보다는, 해당 기능이 실제로 매출에 기여할 수 있는지를 우선적으로 검토해요. 고객의 요구와 비즈니스 목표 사이의 균형을 맞추는 것이 중요한데, 이를 위해 고객의 의견을 듣고 내부적으로 다시 고민하는 과정을 반복합니다. 결국, 고객이 정말 필요로 하는 것인지, 단순히 흥미를 보이는 것인지 확인하며, 비즈니스 목표에 맞는 방향으로 조율하는 것을 핵심으로 생각하고 있어요.

로건: 두 분이 잘 대답해 주셨는데요, 정량적인 데이터, 정성적인 유저 리서치 혹은 VoC들을 기반으로 문제 인식 및 정의가 반드시 되어야 하고, 이를 통한 목적이 비즈니스의 목표(e.g. 매출 증가)에 기여하는가를 판단 후, 문제 해결이 가설 검증 및 지표에 기여하는지 PRD 작성 초기에 심도 있게 논의하여 결론을 내고 있습니다.

Q. PO는 내부적으로 현업분들과의 협업도 많은 걸로 알고 있어요. 앞서 조율된 내용으로 어떻게 협업을 진행하시는 지 알려 주실 수 있나요? 협업 꿀팁이 될 수도 있을 거 같아요!

수지: 협업을 시작하게 될 때, 단순히 각 팀에서 해결해야 할 과제만 전달하는 것이 아니라, 각 팀의 상황과 어려움을 파악하는 것도 중요하게 생각합니다. 이 과정에서 협업 관계자들의 요구사항이 왜 나오게 되었는지 배경과 맥락을 정확히 이해할 수 있고, 문제의 근본적 원인을 파악해서 더욱 효과적인 해결책을 마련하고 시너지를 낼 수 있는 기회를 찾곤 해요. 결국, 협업 과정도 제품을 만드는 것처럼 문제 인식과 문제 정의에서부터 시작한다는 생각이 들어요. 요구사항의 본질을 꿰뚫어 볼 수 있다면, 협업 과정이 훨씬 원활해지고 실질적인 성과도 도출할 수 있습니다.

석모: 저도 수지님이 말씀하신 내용과 거의 비슷하게 일하고 있어요. 다만, 저는 기술 관련 제품을 다루다 보니 “이 기술을 실제로 제품화할 수 있는가”를 검토하는 과정이 하나 더 추가되요. 예를 들어, 이력서를 만드는 작업은 기술보다는 문제 해결에 초점이 맞춰져 있지만, 제가 하는 일은 '이 기술을 우리가 만들 수 있는가', '이 기술을 어떻게 활용할 수 있는가'를 검토하는 것에서 시작해요. 이를 위해 선행 기술을 검토하는 AI 팀이나 전략 서비스 개발팀의 메이커분들과 논의하며, 새로 나온 기술들이 우리의 기술과 제품에 어떻게 적용될 수 있을지, 그리고 그것이 비즈니스 목표를 달성하는 데 유의미한 도구가 될 수 있을지를 판단하고요. 이 과정에서 다양한 유즈 케이스를 만들어 다음 단계로 넘기고, 이를 기반으로 협업을 진행하고 있어요.

Q. 데이터 이야기들을 많이 해주셨는데, 원티드랩 PO에게 데이터는 어떤 존재인가요?

석모: 저희는 의사결정 시 데이터를 기반으로 접근하며, 이를 통해 막연하거나 추상적인 의견이나 목소리 큰 사람의 주장을 따르지 않고, 현재 상황을 정량적으로 파악하고 근거를 마련하고 있어요. 다만, 데이터 자체는 기본적인 도구일 뿐이고, 이를 어떻게 해석하느냐에 따라 좋은 의사결정의 근거가 될 수도 있지만, 최악의 의사결정을 내리는 원인이 될 수도 있더라구요. 동일한 결과값을 가지고도 해석에 따라 큰 차이가 발생할 수 있기 때문에, 데이터는 단순히 가설을 세우는 데 그치지 않고, 올바른 의사결정을 내리는 데 신중히 사용되어야 하는 것이라고 생각해요.

로건: 데이터는 의사결정의 기준이자 시작점이 되는 경우가 많아요. 예를 들어, 인재풀 탐색 기능에서, 내부적으로 글자 수 많은 순 정렬 옵션이 잘 사용되지 않으니 없애자는 의견이 있었어요. 잘 활용하고 있어 데이터를 확인해 보니 글자 수 많은 순 정렬을 덜 사용하는 것이 아니라 정렬 기능 자체를 잘 사용하지 않는다는 걸 알 수 있었어요. 이처럼 어떤 기능을 없앨지 말지 결정할 때, 데이터를 근거로 판단하고 있어요. 하지만 단순히 데이터를 보는 것에 그치지 않고, 왜 이런 데이터가 나왔는지 해석하는 과정도 중요해요. 예를 들어, 정렬 기능의 사용 비중이 낮다면, 이는 사용자들이 해당 기능의 필요성을 느끼지 못했거나, 검색 결과가 충분히 유의미하지 않아서 정렬을 사용하지 않았을 가능성도 있어요. 결국, 데이터를 기반으로 해석하고 의견을 나누는 과정에서, 각자의 의견을 설득력 있게 제시할 수 있게 돼요. 이러한 점으로 보아 데이터는 너무 중요한 존재인 거 같네요.

Q. 수 많은 데이터들로만 프로젝트나 팀을 이끌기는 힘들거 같은데, 또 다른 노하우가 있을까요?

수지: 저는 함께 일하는 메이커 분들에게 안정감을 부여하는 환경 조성이 중요하다고 생각합니다.  프로덕트 개발은 사람과 사람이 만나 만들어내는 결과물이므로, 팀원들의 심리적 안정감이 퍼포먼스에 직접적인 영향을 미친다고 생각해요. 이 때 말하는 ‘안정감’은 단순히 인간적인 친밀함을 넘어, 예측 가능하고 합의된 로드맵에 따라 업무가 진행되는 환경과 우리가 같은 목표를 향해 가고 있다는 신뢰를 의미합니다. PO로서 팀원들에게 명확한 방향성을 제시하고, 일종의 '지붕' 역할을 하며 그들이 불안하지 않도록 돕는 것이 핵심이라고 봅니다.
예를 들어, 현재 진행 중인 스프린트와 프로젝트의 목표, 다음 단계와 그 다음 단계의 마일스톤, 이번 이터레이션에서 달성해야 할 결과물 등을 지속적으로 공유하고 ‘이 일’이 비즈니스 목표와 어떻게 연결되는지 꾸준히 설명함으로써 팀원들이 자신이 하는 업무의 가치와 의미를 명확히 인식할 수 있도록 합니다.

석모: 모든 팀원이 같은 방향을 바라보고 있어야 한다고 생각합니다. 각자 잘하고 싶은 욕심 때문에 방향이 조금씩 틀어질 수 있는데, 이런 틀어짐이 쌓이면 결과물이 산으로 가는 경우가 많아요. 그래서 저는 팀원들에게 우리가 해결하려는 문제의 본질이 무엇인지 계속 상기시키고, 의견이 나올 때마다 그게 문제 해결의 답인지 다시 생각해보도록 질문을 던지고 있어요. 특히, 각자 전문가로서 생각하고 있는 방향이 달라, PO로서 같은 메시지를 반복적으로 전달하며 방향성을 유지하는 것이 중요하다고 생각해요. 반복적인 소통이 지루하더라도, 이를 통해 팀이 같은 목표를 향해 나아가도록 돕는 것이 PO의 핵심 역할이라고 봐요.

로건: 저는 프로젝트 보다 팀 관점에서 이야기 할게요. 각각의 PO들이 목적 안에서 선택과 집중을 할 수 있도록 범위를 설정해주고, 그 안에서 효율적으로 일할 수 있는 환경을 만들어 드리는게 중요하다고 생각해요. 직무 특성상 업무 범위가 프로젝트마다 바뀌는 경우가 많아, 이를 지속적으로 관리 및 조정하지 않으면 PO들이 각자의 프로젝트에 집중하기 어려워질 수 있더라구요. 저희 PO 팀은 이러한 상황을 최소화하기 위해 불필요한 회의 시간을 줄이는 방향으로 운영하고 있어요. 팀이 잘 돌아가고 있는 상황에서는 오히려 만나는 시간이 줄어드는 것이 이상적이라고 생각해요. 에는 주간 회의조차 진행하지 않았던 기간도 있었는데, 현재는 프로젝트들의 연결성과 PO들의 일관성 있는 업무 방식을 위해 주간 회의를 다시 진행하고 있습니다. 다만, 이 회의도 1시간 내외로 효율적으로 운영하고 있어요.

Q. 앞 질문들이 업무와 관련된 내용들이었다면, 다음 질문은 개인적인 질문을 해볼까해요! PO는 다양한 사고와 아이디어들을 많이 고민해야될 텐데 어떻게 리프레시하고 계시나요?

수지: 데이터와 실무 서적과 같이 전문적인 텍스트만 집중적으로 보다 보면, 특정 이론이나 지식에 매몰되어 사고의 폭이 좁아지기 쉬운 것 같습니다.그래서 저는 완전히 시야를 다른 방향으로 돌릴 수 있는 시간을 의도적으로 가지려고 해요. 예를 들어, 전시회를 보러 간다든지, 템플 스테이를 다녀오는 등 정리와 동시에 새로운 영감을 받을 수 있는 활동을 시도하고 있어요. 이런 활동들을 통해 전시를 보며 '어떤 의도로 이 전시를 기획했을까?'를 생각하다 보면, 자연스럽게 '이 의도를 서비스에 이렇게 적용할 수 있겠구나'라는 아이디어가 떠오르기도 하더라고요. 예상치 못한 분야에서 영감을 받으면, 프로젝트를 마친 뒤에도 새로운 시각과 발상을 갖게 되어서 도움이 된다고 느끼고 있어요.
의도적인 전환과 새로운 자극 또한 문제 해결 능력을 높이는 데 긍정적인 역할을 하는 것 같습니다.

석모: 저도 예전에는길을 걷다가도 아이디어가 떠올라 횡단보도에서 PRD(Product Requirement Document)를 5분 만에 작성했던 적도 있을 정도로 머리가 빠르게 돌아갔던 시기가 있었죠.ㅎㅎ 하지만 어느 순간부터 그런 방식이 잘 되지 않더라고요. 지금은 기술 관련된 내용을 주로 다루다 보니, 논문에서 아이디어를 찾는 경우가 많아요. 기술 연구 영역은 훨씬 빠르게 움직이는 경우가 많아요. 예를 들어, 10년 전에 나온 기술이 최근 들어 하드웨어 발전과 함께 실제로 구현 가능한 사례가 되는 경우도 많더라고요. 특히, 과거에는 '이건 절대 실현 불가능하다'고 여겨졌던 연구 방법론들이 최근 기술 발전으로 인해 실행 가능한 단계에 이르렀어요. 제가 10년 전에 연구했던 내용들이 이제야 실현되고 있는 것을 보며 흥미를 느끼고 있어요. 앞으로도 이런 기술적 연구와 논문에서 아이디어를 찾아 보려고 해요.

로건: 걷거나 교통 수단을 이용하거나 결제 수단을 사용하거나 일상에 다양한 상황에서 많은 서비스와 제품을 이용하고 있어요. 번거롭더라도 자연스럽게 일상에서 편리성 혹은 불편함을 직접 마주하고 이를 통해 원티드랩이 제공하는 서비스에서는 어떻게 해결할 수 있을지 힌트를 엿볼 수 있습니다. 별도의 시간을 내어 공부하지 않아도 되어 오랜 기간 활용하는 저만의 방식이에요.

Q. 세 분은 어떤 동료와 일할 때 가장 시너지가 나는 지 알려 주실 수 있나요?

수지: 제가 중요하게 생각하는 부분과 연결되는 내용인데, 제품을 보다 보면 내 제품이기 때문에 해결하고 싶은 문제가 많아지기 마련인데요. 이때 '이왕 하는 김에 이것도 추가하자'는 식으로 기능을 보태다 보면, 해결해야 할 문제 자체가 모호해지고 문제와 해결 방안 간의 인과성이 흐려지더라구요. 그래서 해결해야 할 문제를 명확하고 뾰족하게 정의할 수있고, 우선 그 문제를 집중적으로 해결하는 동료와 일할 때 시너지가 나는 거 같아요. 

석모: 우리가 지금까지 이야기한 대부분의 내용들에 대해 기본적인 이해도가 있는 분과 이야기가 잘 통한다고 생각해요. 두 번째로, 자신의 성과를 높이는 것은 물론 중요하지만, 하지만 그것이 본인의 성과 중심이 아니라 조직의 성과를 중심으로 사고하는 동료와 더 잘 맞는 거 같아요. PO는 개인이 자신의 성과만을 추구하면 조직 전체가 망가질 수 밖에 없다고 생각해요. 예를 들어, 개인적으로는 500% 성과를 달성했지만 회사에는 실질적으로 아무런 수익도 가져오지 못하는 상황이 발생할 수 있어요. 이런 경우 개인의 포트폴리오를 채우는 데는 도움이 될 수 있겠지만, 회사나 팀 관점에서는 전혀 도움이 되지 않는 사람이라고 생각해요. 그래서 저는 조직의 성과를 우선으로 생각하는 분들과 같이 일할 때 더 에너지를 얻는 거 같아요.

로건: 과제나 면접에서도 강조하는 부분이지만, 왜 우리가 이 직무를 수행하는지, 왜 특정 프로젝트나 문제를 해결해야 하는지에 대해 스스로 납득하고 고민할 수 있는 사람이었으면 좋겠습니다. '왜(why)'를 고민한다는 것은 성장 욕구가 있고, 이전보다 나아지려는 성향을 가진 분이라고 생각해요. 다만, 그 '왜'의 범위는 우리가 진행하는 사업과 조직 내에서 맥락에 맞아야 해요. 스스로 '왜'를 고민하고 답을 찾는 분이라면, 협업이나 제품에 대한 문제도 충분히 해결할 수 있을 것이라고 생각합니다.

Q. 마지막으로 현재 시장에서 원티드랩이 직면하고 있는 가장 큰 어려움을 해결하기 위해 하고있는 것을 알려 주실 수 있나요?

로건: 많은 채용 플랫폼들이 생겨났고, 특히 테크 직군만을 전문적으로 다루는 다양한 플랫폼이 등장하면서, 이제는 기업들이 원티드 외 다양한 플랫폼을 사용하게 되었어요. 현재 이러한 상황이 저희가 해결해야 할 가장 큰 과제입니다. 그렇지만, 이를 반대로 생각하면 좋은 기회가 될 수 있다고 생각해요.  앞서 말씀드린 생성형 AI와 머신러닝 같은 기술들이 여러 산업에서 활용되고 있지만, 원티드랩은 여기서 그동안 쌓아 온 지원자와 채용 공고의 1000만건 이상의 매칭 데이터를 기반으로 AI 활용에 강점을 가지고 있어요. 그리고 프로덕트 전체에 적극 활용하여 크고 작은 문제들을 해결해 나가고 있습니다.

석모: 맞아요. 그 이유는 채용이라는 과정이 일정한 패턴을 가지고 있기 때문이에요. 예를 들어, 기업 담당자들이 채용 공고를 올리고, 지원서를 검토하며, 특정 기준에 따라 선별하는 과정은 반복적인 패턴을 띠고 있더라구요. 이런 패턴 안에서 리드 타임(작업 소요 시간)을 줄이거나 효율성을 높이는 데 AI를 활용할 여지가 많아요. 또한, 직무 정보나 이력서의 내용은 시간이 지나도 크게 변하지 않는 경우가 많고요.
기본적인 정보는 동일하고, 일부 세부 사항만 달라지는 경우가 대부분이기 때문에, AI가 이러한 데이터를 학습하고 매칭하는 데 매우 적합한 환경을 제공하고 있어요. 원티드랩은 이러한 점에서 AI를 미래의 핵심 기술로 보고 있으며, 실제로 AI와 관련된 팀을 별도로 운영하면서 전방위적으로 기술을 활용하고 있어요. 이는 다른 채용 플랫폼에서는 보기 어려운 특징이며, 저희가 경쟁력을 유지하고 문제를 해결할 수 있는 중요한 기회라고 생각해요.

Q. 자세하게 설명해 주셔서 감사해요. 그럼 이러한 상황들을 고려하여 원티드랩의 향후 큰 방향성에 대해 알려주실 수 있나요? PO관점에서 원티드랩에서 주목하고있는 최신 기술 트렌드는 무엇인가요?

석모: 채용 과정에서 발생하는 수동 작업이나 자동화가 필요한 부분들, 그리고 불필요하게 반복되는 일들을 기술로 해결하고자 노력하고 있습니다. 대표적으로 생성형 AI와 머신러닝 기술이 그 핵심인데요. 현재 저희 AI부문에서 이러한 작업을 진행 중이며, 이들의 목표는 채용 산업의 비효율성을 해소하는 것입니다. 단순히 자동화에 그치는 것이 아니라, 과거에는 사람이 발견하지 못했던 인사이트를 이 두 기술을 통해 찾아내는 것이 가장 중요한 포인트입니다. 결론적으로, 원티드가 현재 가장 중점적으로 보고 있는 기술은 생성형 AI와 머신러닝이며, 이 기술들이 제품에 잘 반영된다면 기업과 구직자 사이의 비효율적인 매칭 문제를 효과적으로 해결할 수 있을 것으로 기대하고 있어요. 

로건: AI를 활용하여 적합한 인재 발굴부터 지원 및 면접까지의 과정을 자동화해 효율성을 높이고 있어요. 몇몇 기업을 대상으로 시도했을 때 기존 방식보다 높은 지원 전환율을 확인했어요. 이를 바탕으로 새로운 비즈니스 모델을 개발하고, 다양한 확장 가능성을 모색하고 있어요. 즉, 생성형 AI, 머신 러닝, AI Agent 등 AI에 주목하여 기존에 원티드랩이 잘하는 영역을 공고히 하되 접목해서 시너지를 만들어 내는데 집중하고 있습니다.

원티드랩의 프로덕트 오너에 대한 궁금증이 많이 풀리셨을까요?
원티드랩의 아이디어를 현실로 만들어내고 여정의 중심에 있는 PO팀에게 앞으로도 많은 관심 부탁드립니다.

위 콘텐츠는 원티드 LaaS를 사용하여 제작하였습니다.